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Dec 05, 2023

Les 4 choix essentiels dans un bon système d'emplois

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Crédit : Mimi Phan / iStock

Des idées conçues pour compter

Gestion des opérations

Par

Zeynep Ton

6 juin 2023

Même une main-d'œuvre bien rémunérée et bien formée échouera si les gestionnaires ne font pas les bons choix opérationnels.

Zeynep Ton, professeur de la pratique au MIT Sloan, est un expert de la conception et de la gestion des opérations et de la façon dont les organisations peuvent simultanément équilibrer la satisfaction des employés, des clients et des investisseurs.

Il y a près de dix ans, Ton publiait "The Good Jobs Strategy", qui s'appuyait sur 15 ans de recherche sur les entreprises qui offraient de bons emplois tout en créant de la valeur pour toutes leurs parties prenantes. Elle est également cofondatrice de l'organisme à but non lucratif Good Jobs Institute, qui aide les dirigeants d'entreprise à appliquer la stratégie des bons emplois dans leurs propres organisations.

Dans cet extrait de son nouveau livre, "The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone's Work", Ton souligne l'importance d'investir dans les employés et les quatre choix opérationnels que les managers doivent faire.

Au départ, j'ai étudié quatre détaillants à bas prix (Mercadona, la plus grande chaîne de supermarchés d'Espagne ; Trader Joe's, une chaîne de supermarchés américaine ; QuikTrip, une chaîne de magasins de proximité américaine ; et Costco) opérant dans un cycle vertueux d'investissement élevé en employés et de haute performance.

J'ai vu qu'ils ont tous fait quatre choix opérationnels qui ont permis d'investir beaucoup plus dans leur personnel de première ligne et de livrer beaucoup plus à leurs clients que ne le faisaient leurs pairs médiocres opérant dans un cercle vicieux - ou qu'eux-mêmes ne faisaient avant de prendre le virage à de bons emplois.

Ces quatre choix opérationnels sont : concentrer et simplifier ; normaliser et responsabiliser; cross-train; fonctionner avec du mou.

Ces choix opérationnels améliorent le travail des salariés. Pourtant, même le travail le mieux conçu ne peut réussir sans une main-d'œuvre stable, compétente et motivée. Et même une main-d'œuvre bien rémunérée et bien formée sera vaincue par les mauvais choix opérationnels. Ces quatre choix opérationnels doivent donc s'accompagner d'un investissement des salariés. J'appelle cette combinaison le système des bons emplois. C'est un système qui priorise les clients et est conçu pour maximiser la productivité, la motivation et la contribution des employés.

Voici un bref aperçu des éléments du système des bons emplois et comment ils diffèrent du système des entreprises qui opèrent dans un cercle vicieux.

Le modèle mental des entreprises qui fonctionnent dans un cercle vicieux est avant tout financier et considère donc inévitablement les employés comme un coût à minimiser. Les salaires de première ligne sont basés sur le taux du marché en vigueur dans cette région, comme si la main-d'œuvre était comme n'importe quel autre intrant de la production. Le roulement élevé des employés est traité comme quelque chose avec quoi vivre, comme l'entretien de l'équipement.

À l'inverse, le modèle mental des entreprises dotées d'un bon système d'emplois est centré sur le client et reconnaît donc que les employés de première ligne - ceux qui sont en face à face avec les clients - sont ceux qui stimulent la différenciation, la croissance et la rentabilité.

Ces employés ne sont pas les pioches et les pelles - ils sont l'or. Lorsque vous êtes centré sur le client, le roulement élevé des employés est un coût que vous ne pouvez pas tolérer. Ces entreprises investissent donc ce qu'il faut pour attirer les bonnes personnes, les former, les retenir et maintenir des attentes élevées. Cet investissement comprend des salaires plus élevés, des horaires plus stables, des promotions internes et une gestion solide de l'embauche, de la formation et de la performance.

Voici les quatre choix opérationnels :

Le modèle mental des entreprises qui opèrent dans un cercle vicieux est que les fonctions du siège social prennent des décisions pour améliorer leurs propres mesures et laissent les travailleurs de première ligne déterminer comment gérer les conséquences de ces décisions. Les silos au siège ajoutent constamment des produits, des services, des projets, des outils et des pilotes. Ces activités, souvent non coordonnées, créent une charge de travail accrue et inégale en première ligne. Les changements de dernière minute apportés aux livraisons, aux pilotes et aux visites d'entreprise rendent la charge de travail imprévisible.

Pendant ce temps, dans les entreprises dotées d'un bon système d'emplois, les décisions placent toujours les clients avant les performances financières à court terme. Mais ces entreprises reconnaissent également que l'orientation client n'est pas la même chose que tout pour tout le monde. Ils maintiennent la clarté sur la valeur qu'ils offrent à leurs clients et sur ce qu'ils renoncent. Le modèle mental de ces entreprises est que le travail le plus important est effectué en première ligne, là où les clients rencontrent l'entreprise. Par conséquent, tout le monde devrait travailler à simplifier le flux et veiller à ce que les travailleurs de première ligne puissent bien servir le client. La simplification comprend le maintien de la discipline en ne faisant que ce qui ajoute de la valeur pour le client, en éliminant les activités inutiles et à faible valeur ajoutée et en rendant la charge de travail plus fluide et plus prévisible.

Le modèle mental des entreprises qui opèrent dans un cercle vicieux est le commandement et le contrôle. Le siège social pense et les travailleurs de première ligne font. Il y a une règle pour tout. L'information circule dans un sens du haut vers le bas — il n'y a aucune raison de construire une structure pour faire circuler l'information des lignes de front vers le siège.

Le modèle mental des entreprises dotées d'un bon système d'emplois consiste à tirer parti des capacités, des connaissances et du temps de première ligne pour bien servir le client et poursuivre une amélioration continue ascendante. Ces entreprises normalisent les processus de routine - avec une contribution de première ligne - pour accroître l'efficacité et la cohérence et réduire la surcharge mentale des employés, puis leur donner les moyens de s'engager dans l'amélioration et de prendre des décisions pour accroître la satisfaction client. Ces entreprises créent également des structures pour entendre les idées des employés.

Pour réduire les coûts, les entreprises qui opèrent dans un cercle vicieux confient à leurs employés des tâches restreintes ou leur demandent de couvrir plus que ce qu'ils sont formés ou capables de faire.

Le modèle mental des entreprises avec un bon système d'emplois est de maximiser la productivité de leurs employés et de favoriser l'appropriation. À cette fin, ils forment les employés pour qu'ils effectuent à la fois des tâches en contact avec le client et non en contact avec le client afin qu'ils puissent s'adapter de manière productive aux changements du trafic client. La formation polyvalente se fait d'une manière qui assure l'appropriation et permet la spécialisation.

Lorsque les employés sont perçus comme un coût à minimiser, la tendance est de pourvoir l'environnement de travail avec le moins de personnes possible. Les erreurs, l'épuisement professionnel et le mauvais service client sont tolérés dans un souci de réduction des coûts.

Les entreprises dotées d'un bon système d'emplois donnent la priorité aux clients et considèrent leurs employés comme un moteur de la valeur client et de l'amélioration continue. Ils dotent leurs entreprises de plus d'heures de travail que la charge de travail prévue afin que les employés puissent faire leur travail sans se précipiter et puissent répondre à la demande des clients même pendant les périodes de pointe. Travailler avec du mou garantit également que les employés peuvent prendre du temps sans laisser tomber leur équipe et que les managers ont le temps de développer les personnes et de créer un vivier de talents solide.

Extrait de « The Case for Good Jobs : How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone's Work »,par Zeynep Ton.© 2023 Zeynep Tonne. Réimprimé avec la permission deHarvard Business Review Presse . Tous les droits sont réservés.