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Jun 14, 2023

Comment les supermarchés restent ouverts, même en cas de pandémie

Une brève histoire des magasins qui, même maintenant, nous approvisionnent en abondance

Une brève histoire des magasins qui, même maintenant, nous fournissent une abondance de choix

Fairway Market, qui s'attribue le mérite d'avoir fait découvrir aux New-Yorkais les clémentines, le radicchio, la fleur de sel et les fruits mûris sur la vigne, a commencé comme une petite épicerie à 74th Street et Broadway, dans l'Upper West Side de Manhattan, où il se trouve toujours . Selon les traditions familiales, Nathan Glickberg est arrivé à Ellis Island en provenance de Russie dans les années 1910 et, en 1933, il avait économisé suffisamment d'argent pour ouvrir son propre magasin de fruits et légumes. Les signes d'une fixation familiale sur les produits sont évidents sur une photo en noir et blanc prise aux alentours de la Seconde Guerre mondiale : la femme de Nathan, Mary Glickberg, est vêtue de talons, de perles et d'un chignon plié en omelette et, pour son portrait formel, positionné devant les caisses de fruits en bois branlantes du magasin, qui s'affaissent sous le poids des pommes, des citrons et des oranges empilées à hauteur d'épaule. À l'époque, les poires étaient enveloppées dans des carrés de papier, que Nathan a conservés et placés à côté des toilettes. Ce qui était assez bon pour la peau des poires était évidemment assez bon pour la sienne.

En 1954, Nathan a fait venir son fils, Leo. En 1974, Leo a fait venir son fils, Howie, et ensemble ils ont fait venir Harold Seybert et David Sneddon, beaux-frères qui vendaient des tomates en gros. Sous la surveillance d'Howie, Harold et David, le magasin Fairway s'agrandit, s'étendant jusqu'à Tibbs luncheonette à côté, puis dans la pharmacie attenante, puis dans le supermarché D'Agostino au nord. "Nous les battions", m'a dit joyeusement Howie. "Ils ne pouvaient pas gagner leur vie." En 1995, les associés ont ouvert un deuxième Fairway, dans une ancienne usine de conditionnement de viande à Harlem. Cela a amené ma grand-mère, ravie de pouvoir faire ses courses dans un supermarché juste au coin de son appartement. Et ma grand-mère m'a amené.

Je ne me souviens pas de ma première visite à Central Park ou au Metropolitan Museum of Art, mais je me souviens de mon premier voyage à Fairway. Venant de l'Oregon, où j'ai grandi, j'avais l'impression que Fairway avait pris l'esprit grand, impétueux et coudé de New York et l'avait entassé dans un seul magasin : il y avait le fracas de corps dans le métro à l'heure de pointe ; le rugissement sourd et le skronk occasionnel de Midtown ; l'effervescence hyperactive de Times Square, avec des pancartes qui hurlent de toutes parts (poivrons farcis faits à la main : wow ! hooo ! étrange mais vrai !) et des peintures murales festives avec des steaks de la taille d'un taxi et des prix de gros prometteurs pour le client au détail. Ma grand-mère, qui avait été forcée de fuir sa maison dans ce qui était alors la Yougoslavie pendant la Seconde Guerre mondiale, avait passé près de deux décennies en tant qu'apatride et, avant de venir aux États-Unis, avait préparé des repas familiaux à partir de choux, d'abats et de produits avec lesquels les agriculteurs payaient mon grand-père pour qu'il enseigne dans une école rurale italienne. Fairway, pour elle, était un lieu d'abondance surréaliste. Elle pouvait faire rouler son chariot d'épicerie en métal noir sur la colline et le remonter rempli de mets de l'ancien et du nouveau pays : une bague danoise d'Entenmann, Kraš Napolitanke, des muffins anglais de Thomas, du salami hongrois, du panettone, des hot-dogs, de l'ajvar, flocons de maïs. Et les offres ! Elle m'asseyait à la table de la cuisine et, rayonnante, sortait de nouvelles marques de biscuits gaufrés pour s'émerveiller du peu qu'elle avait payé. Fairway a acquis un statut mythique dans notre famille. Nous n'avons pas tant fait un voyage au supermarché qu'un pèlerinage.

En 2007, Harold et David ont voulu prendre leur retraite. Avec Howie, ils ont fait appel à Sterling Investment Partners, une société de capital-investissement qui a acquis une participation de 80% dans la société dans le cadre d'un accord valorisant Fairway à 132 millions de dollars. Depuis lors, Fairway s'est étendu à 14 magasins dans la région des trois états, est devenu public, a déclaré faillite, a traversé les propriétaires et a de nouveau déclaré faillite. Le 25 mars, neuf jours après que les restaurants new-yorkais ont été interdits d'asseoir leurs clients et cinq jours après que les épiceries ont été déclarées l'une des rares entreprises autorisées à garder leurs portes ouvertes, Fairway a annoncé qu'elle avait vendu six magasins, les baux de deux autres, et son nom dans une vente aux enchères de faillite. La nouvelle est arrivée alors même que les clients faisaient la queue devant leur quartier Fairway, dépensant près de trois fois plus que d'habitude en épicerie et trouvant des gérants de magasin incapables de garder beaucoup de stock. Le sort des six autres magasins reste, à ce jour, incertain.

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Tel est le coup de fouet que subissent actuellement les supermarchés. Considéré depuis longtemps comme l'une des entreprises aux marges les plus minces et l'un des endroits les moins attendus à visiter, le supermarché est, depuis plus d'une décennie, sous l'assaut des géants du commerce électronique, accusés d'avoir fait Les Américains gras, accusés de contribuer au changement climatique, abandonnés au profit des restaurants, et, dans certaines parties du pays, disparaissent à un rythme inquiétant. L'estime pour le supermarché est si basse que, bien que Fairway en soit techniquement un, Howie s'est hérissé quand je l'ai appelé ainsi. "Je n'ai jamais aimé que nous soyons considérés comme un supermarché", m'a-t-il dit. "Avant, nous étions, vous savez, un magasin d'alimentation."

Pourtant, ces derniers mois, le supermarché a pris une nouvelle place centrale dans la vie des Américains. Les caissiers, les stockeurs, les distributeurs, les grossistes, les emballeurs, les cueilleurs et les chauffeurs de camion ont, même en l'absence de garanties sanitaires adéquates, continué à travailler pour s'assurer que les étagères restent approvisionnées. Foodtowns, Nugget Markets et Piggly Wigglys sont devenus des bouées de sauvetage cruciales, engendrant une large réappréciation pour l'une des institutions les plus distinctement américaines. L'épicerie ne fait plus partie d'une longue liste de courses banales. Pour beaucoup de gens, c'est la course - la seule - et cela ne semble pas inévitable, mais quelque peu étonnant de pouvoir le faire.

Les supermarchés, techniquement définis comme des mastodontes abritant 15 000 à 60 000 produits différents, des tampons aux tranches de dinde, ont évolué dans le seul endroit où ils pouvaient avoir : les États-Unis d'Amérique. Quatorze ans après que le créateur de Piggly Wiggly du Tennessee eut l'idée révolutionnaire d'un épicerie en libre-service où les gens pouvaient chasser et ramasser de la nourriture dans les allées plutôt que de demander à un commis d'aller chercher des articles derrière un comptoir, Michael Cullen (se baptisant lui-même le "World's Greatest Price Wrecker") a ouvert le premier supermarché américain, King Kullen, en 1930 à un garage reconverti en Jamaïque, dans le Queens. (Il y a un débat sur qui était le premier, mais au fil des ans, le roi Kullen s'est poussé en tête de file.)

Pendant environ 300 ans, les Américains se sont nourris dans de petits magasins comme celui de Nathan Glickberg et dans les marchés publics, où les achats de nourriture impliquaient de la boue, des cris de poulets, des nuées de mouches, des odeurs cadavériques, du marchandage, du troc et des escroqueries. Le supermarché a pris l'usine fordiste, qui mettait l'accent sur l'efficacité et la standardisation, et l'a réinventée comme un lieu d'achat de nourriture. Les supermarchés ne semblent peut-être pas à la pointe de la technologie aujourd'hui, mais ils étaient une "révolution dans la distribution", a déclaré un chercheur de supermarchés en 1955. C'étaient des merveilles si exotiques que, lors de sa première visite officielle aux États-Unis, en 1957, la reine Elizabeth J'ai insisté pour une visite impromptue d'un géant de la banlieue du Maryland. Lors de sa propre visite aux États-Unis en 1989, Boris Eltsine a fait un détour imprévu de 20 minutes dans un supermarché du Texas qui est crédité de l'avoir aigri sur le communisme. "Quand j'ai vu ces étagères remplies de centaines, de milliers de boîtes de conserve, de cartons et de marchandises de toutes sortes", écrit Eltsine dans son autobiographie, "pour la première fois, je me suis senti franchement malade de désespoir pour le peuple soviétique".

Au cours des 90 dernières années, le supermarché américain moyen est passé de 12 000 pieds carrés à près de 42 000, assez grand pour avaler le Lincoln Memorial, deux terrains de basket et quelques Starbucks et en avoir encore faim. La disposition typique des supermarchés a à peine changé pendant cette période et pourrait être considérée comme un mulet inversé : la fête à l'avant, les affaires à l'arrière. La plupart des magasins ouvrent avec une abondance colorée de fleurs et de produits (une bouffée de fraîcheur pour aiguiser nos appétits), suivis de l'étendue du survol du magasin central (canettes, bocaux, boîtes, sacs), suivis, au retour, par du lait , des œufs et d'autres produits de base (poussés en Sibérie afin que vous parcouriez le plus possible le magasin et que vous soyez tenté en cours de route). Les concepteurs de magasins peuvent choisir parmi une variété de plans d'étage - chemin forcé, flux libre, îlot, roue de wagon - mais le plus populaire est de loin la combinaison grille/hippodrome, avec des articles non périssables dans des allées rectilignes, et la charcuterie, le fromage , viande, fruits de mer et rayons de fruits et légumes qui les entourent sur l'hippodrome au nom exaltant, ainsi appelé parce que nous roulons plus vite sur le périmètre du magasin.

Au fur et à mesure que le supermarché proliférait, nos soupçons à son égard augmentaient également. Nous avons longtemps craint que cette "révolution de la distribution" utilise la magie noire des entreprises sur nos appétits. Le livre The Hidden Persuaders, publié en 1957, avertissait que les supermarchés mettaient les femmes dans une "transe hypnoïde", les obligeant à errer dans les allées, à se cogner contre des boîtes et à "cueillir des choses au hasard sur les étagères". Il y a quelques années, National Geographic a publié un guide (un parmi tant d'autres comme celui-ci) pour « survivre à la psychologie sournoise des supermarchés », comme si l'achat de lait comportait un risque existentiel. Les supermarchés ont établi des comparaisons avec les casinos - on pense que les deux nous manipulent astucieusement pour que nous restions plus longtemps et dépensions plus - bien que, selon un architecte spécialisé dans la construction de magasins, cela accorde beaucoup trop de crédit aux épiciers régionaux.

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Pourtant, un nombre impressionnant d'études ont tout rassemblé, de la vidéosurveillance au suivi oculaire, pour décoder notre comportement lors des courses alimentaires. Les résultats suggèrent que nous ne nous sommes pas appliqués. Une analyse de plus de 400 millions de courses par la société VideoMining a révélé qu'une visite moyenne au supermarché ne dure que 13 minutes. Pendant notre séjour là-bas, selon une étude publiée dans The Journal of Consumer Research, nous ne démontrons généralement "qu'un degré minimal d'effort cognitif". Mon examen de plus de trois douzaines d'articles, allant de "Observation of Parent-Child Interaction in Supermarket Decision-Making" (moins passionnant qu'il n'y paraît) à "Shelf Management and Space Elasticity" (fortement recommandé), révèle que nous ignorons un tiers des colis en rayon ; n'atteignez jamais les trois quarts du magasin ; prendre en moyenne seulement 13 secondes pour choisir un produit (y compris le temps nécessaire pour parcourir l'allée et localiser l'article) ; dépenser 40 % de notre argent en croustilles ou en boissons pour sportifs dont le gérant du magasin fait la promotion sur les embouts des allées ; consacrer, au maximum, 30 % de notre temps dans un magasin à la sélection des articles à acheter ; et, selon un article de 2012 dans Obesity Reviews, consacrer le reste de notre virée shopping à une "errance inefficace".

Les experts ont conclu que nous achetons plus de produits stockés au niveau ou juste en dessous du niveau des yeux, que nous accordons plus d'importance aux articles placés sur des étagères hautes, que nous sommes 40 % plus susceptibles de donner un second regard à un produit s'il a huit faces sur une étagère à la place. de quatre, et achètera 6% de soupe en conserve en moins si elle est organisée par ordre alphabétique par saveur au lieu d'être regroupée par marque. (L'inefficacité peut être rentable, et l'étude de la soupe a observé que rendre les produits plus faciles à localiser correspondait à une baisse des ventes.) De tels résultats sont utilisés pour créer des planogrammes - allée par allée, étagère par étagère, pouce par -cartes en pouces qui indiquent si Jell-O a deux ou trois faces, et si Coke Zero est à gauche de Diet Coke ou à sa droite. (Souvent, les fabricants dont les produits se vendent le plus dans une catégorie, comme Kellogg's ou Coca-Cola, conseillent les épiciers sur l'endroit où mettre leurs produits ainsi que ceux de leurs concurrents.) Howie Glickberg avait l'habitude de dessiner à la main les planogrammes de Fairway ; plus généralement, ils sont déterminés à l'aide d'un logiciel de "gestion des catégories" qui, pour un fournisseur, s'appuie sur "l'optimisation de l'assortiment en fonction de l'espace", "une analyse robuste de la chaîne d'approvisionnement et des étagères", et d'autres éléments susceptibles de vous faire perdre les yeux. "Nous changeons constamment les planogrammes dans les magasins, 52 semaines par an", m'a dit un cadre de supermarché.

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L'analyse des données est un moyen de déterminer où vont les choses. L'argent en est une autre. Parmi les sujets de conversation les moins appréciés des épiciers figurent les frais de positionnement, que beaucoup d'entre eux facturent aux fabricants en échange de biens immobiliers dans leurs magasins. Supposons que vous souhaitiez introduire un nouveau produit. Début 2018, le placer dans les zones les plus visibles des magasins Whole Foods vous aurait coûté en moyenne 25 000 $, selon le Wall Street Journal. Le distribuer dans les supermarchés du pays coûterait près de 2 millions de dollars, mais c'est selon un rapport de 2003 de la Federal Trade Commission, et le prix est maintenant presque certainement plus élevé. Bien qu'une enquête Nielsen ait révélé que 85% des détaillants prélèvent des frais de référencement, cette pratique est couverte par une omertà stricte. Une femme, craignant des représailles pour avoir témoigné sur le sujet devant un comité sénatorial en 1999, ne l'a fait qu'en portant une cagoule, en se cachant derrière un écran et en ayant la voix brouillée.

Avant que quelque chose ne se trouve dans votre supermarché, il se trouve dans un camion. "Tout ce que vous avez arrive par camion", m'a dit fièrement un chauffeur de longue distance. "Nous disons toujours que vous seriez affamé, sans abri et nu s'il n'y avait pas nos camions."

Au cours des 40 dernières années, Ingrid Brown a tiré des râteliers à taureaux et des remorques à ordures, mais en ce moment, elle se sent bénie de tirer un frigo. Elle parcourt 48 États avec sa remorque réfrigérée, transportant des œufs, du lait, du bœuf, du papier hygiénique, des ordinateurs, du plastique brut sur des rouleaux de trois pieds de haut qui fondront en été, des boissons énergisantes qui gèleront en hiver et ce qu'elle considère sa spécialité, le « fret frais et chaud à mort » - des myrtilles de Californie, des bananes du port du New Jersey, des oignons Vidalia de Géorgie, de la laitue, des courges, du maïs. "Nous sommes saisonniers", m'a-t-elle dit. "Nous nous déplaçons comme des choux, du bas de la Floride vers le haut."

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Les transporteurs considèrent que la production est l'une des charges les plus difficiles et les plus capricieuses à exécuter. Le guide du ministère de l'Agriculture sur la "Protection des aliments périssables pendant le transport par camion" est très dramatique et plein d'inspiration pour l'aspirant écrivain d'horreur : blessure par le froid, choc de l'autoroute, attaques de moisissures, peau enfoncée, "piqûres et dépression physiologique". Chaque fruit et légume a son propre avenant précisant ses conditions de voyage préférées. Les pommes, par exemple, sont plus confortables entre 30 et 32 ​​degrés Fahrenheit, à moins qu'elles ne soient Cortland, McIntosh ou Yellow Newtown Pippins, qui souhaitent une ambiance de 8 degrés plus chaude. Les camionneurs doivent également savoir quels aliments ne s'entendent pas. Les pommes sont gazeuses; ils libèrent de l'éthylène, qui fait brunir ou mûrir prématurément les bananes, les choux de Bruxelles, les kiwis, les carottes et une longue liste d'autres produits. D'autres fruits sont délibérément gazés : les fraises sont scellées dans des emballages dans lesquels du dioxyde de carbone est injecté, et les raisins sont souvent fumigés avec du dioxyde de soufre. L'ail affecte les pommes et les poires de la même manière qu'il nous affecte, c'est-à-dire qu'il leur donne une odeur d'ail. La courge d'été, la pauvre, est "facilement blessée", tandis que l'humble pomme de terre s'avère être un mini miracle qui, même après avoir quitté le sol, peut s'auto-guérir d'une entaille en faisant essentiellement pousser une nouvelle peau.

Brown a une maison dans les Blue Ridge Mountains en Caroline du Nord, mais sa maison est un 18 roues Kenworth nommé Peach O Mind. Elle passe environ 11 mois par an sur la route. Elle dort sur une couchette étroite avec des draps bleu pâle derrière le siège du conducteur et boucle ses cheveux presque tous les matins dans les toilettes des relais routiers. En conduisant, elle regarde 40 jauges et interrupteurs, deux ours en peluche orange et la route ouverte. Brown conduit pour un transporteur qui paie soit un tarif fixe par course, soit au mile - 44 à 47 cents, selon le mandat. Quand elle et moi avons parlé la première semaine d'avril, la courbe ne s'était pas encore aplatie et Brown venait de s'arrêter à Love's Travel Stop à Lake City, en Floride, avec un chargement de pommes de Wenatchee, Washington.

Il a fallu une semaine à Brown pour se rendre de Wenatchee à Lake City. Elle a conduit vers le sud-est jusqu'à ce qu'elle atteigne l'arrêt du sentier Ranch Hand près de la frontière entre l'Idaho et le Wyoming; a continué vers l'est jusqu'au Nebraska, où elle a cherché en vain un sandwich Subway et s'est contentée de craquelins et d'une canette de Beanee Weenee; a ensuite déménagé à Carthage, Missouri, où elle a fait sept brassées de linge et désinfecté son camion; puis a traversé l'Alabama jusqu'à Lake City. Elle devait livrer sa charge à 4 h 30 le lendemain dans un centre de distribution Target, mais Target voulait retarder. Les achats de panique s'étaient apparemment calmés. "Maintenant, ils sont en train d'être surchargés et ils n'ont pas autant de travailleurs dans les entrepôts pour le décharger", a déclaré Brown. "Il a fallu une volte-face."

Brown a apporté de la nourriture, mais a du mal à l'obtenir. "Je vis du beurre de cacahuète sur une cuillère", m'a-t-elle dit. Les restaurants en bord de route ferment tôt, s'ils ouvrent du tout, et les dépanneurs des relais routiers sont devenus horriblement chers : 4,95 $ pour une petite tasse de fruits, 7,89 $ pour le tout petit pot de beurre de cacahuète, 8,39 $ pour un bol de macaroni instantané et fromage. (Peach O Mind ne peut pas tenir dans une voie de passage ou une station-service ordinaire, ni s'arrêter dans un Walmart, qui est connu pour ses plates-formes de démarrage garées sur ses terrains.) Chez Love's, Brown n'a même pas pu trouver de pain tranché.

Ce que Brown souhaite qu'elle puisse dépenser son argent, mais ne peut pas, c'est un désinfectant pour les mains, des lingettes Clorox, n'importe quoi pour désinfecter ses mains et son camion. "Il n'y en a pas. Aucun, zéro. J'ai manqué de tout la semaine dernière, le dernier de tout. Je n'ai pas eu de Lysol, de masque, de gants", m'a-t-elle dit. "J'ai cherché et cherché." Il n'y a nulle part où se laver les mains dans un camion, et trouver des toilettes est devenu un défi, car de nombreuses aires de repos ont fermé. Brown a estimé qu'elle se mettait elle-même et les autres en danger. « Est-ce que tu réalises combien de personnes je pourrais infecter ? dit-elle. "Si je faisais passer ça de New York au New Jersey en passant par la Californie, la Floride, Portland et Washington ? Quatorze jours avant d'avoir le moindre symptôme, je serais dans deux fois plus d'endroits. Et personne n'écoute."

Il y avait eu des histoires dans les nouvelles sur les chauffeurs de camion ne voulant pas transporter des charges à New York, ce qui est un casse-tête logistique même dans le meilleur des cas. Mais au cours des trois dernières semaines de mars, Brown avait livré trois chargements de légumes à la ville. Plus récemment, elle a apporté 40 000 livres de chou, qui avaient été transférées, un matin avant l'aube, d'une usine de conditionnement en Caroline du Nord dans la remorque sombre et glaciale de Peach O Mind; avait grondé vers le nord pendant une journée; puis avait été plongé dans la folie fluorescente et klaxonnante de Hunts Point du Bronx, le site du plus grand marché de produits du monde.

Le New York City Terminal Produce Market, comme on l'appelle officiellement Hunts Point Produce Market, a un visage que seule une mère pourrait aimer. Bordé de barbelés et de murs en béton, le complexe de 113 acres abrite des bancs de neige de boîtes en carton aplaties et quatre longs bâtiments trapus aux extérieurs en parpaings tachetés. Dans chaque bâtiment, il y a des 18-roues qui déchargent, des six-roues qui ramassent et des boîtes partout - des pommes rouges de l'État de Washington, des citrons verts de première qualité, des agrumes de Californie de première qualité - empilés sur deux étages dans des chambres réfrigérées, passant à toute vitesse sur des transpalettes, obtenant bousculés sur des diables, vacillant à côté d'un stand de vente où quelqu'un à proximité est au téléphone en train de dire à Curtis : "Je n'ai pas de boîte de 125" (pommes de taille 125, ainsi appelées parce que 125 d'entre elles tiennent dans un boîte de 40 livres).

Tout est soit en train d'entrer, soit en train de sortir, ou mieux vaut l'être. "Vous ne voulez pas vous faire prendre avec le produit", déclare Joel Fierman, qui représente la troisième génération de Fierman à diriger Fierman Produce Exchange. "C'est un produit périssable. Ce n'est pas un pull. Ça va mal. Quarante-huit heures, ça va mal, personne ne l'achète." Fierman Produce Exchange est l'une des 30 maisons de Hunts Point - des distributeurs qui achètent auprès des producteurs, puis vendent aux restaurants, maisons de retraite, écoles, prisons, bodegas, chariots de rue et supermarchés, ou aux fournisseurs qui les stockent. Ensemble, les maisons gèrent 70% des produits de la région des trois états, nourrissant environ 25 millions de personnes chaque année.

De 6 heures du matin le dimanche, lorsque les premiers chargements de produits frais entrants de la semaine arrivent, jusqu'à 17 heures le vendredi, lorsque la plupart des maisons suspendent les ventes, le marché bourdonne. Le téléphone sonne toute la journée : où sont les camions, les livraisons, les commandes ? À 22 heures, les acheteurs affluent. Jusqu'à 3 heures du matin, c'est une maison de fous, remplie d'appels et de réponses de grossistes qui poussent à vendre plus pendant que leurs clients recherchent moins. Les travailleurs assemblent les commandes, organisent les produits, se déplacent si vite pour charger les six-roues qu'ils sautent de leurs transpalettes motorisés et commencent à courir vers les boîtes avant que le vérin ne s'arrête. Chaque distributeur avec qui j'ai parlé s'est constamment interrompu pour avoir une autre conversation. Quand il a répondu au téléphone, la première chose qu'Andrew Brantley, qui supervise les pommes, les raisins, les fruits à noyau, les agrumes et les poires pour S. Katzman Produce, m'a dit était "Attendez une seconde, d'accord?"

Nathan Glickberg, le patriarche de Fairway, a acheté à Hunts Point quand c'était encore le marché de Washington, à Tribeca. Il s'aventurait au centre-ville pour choisir des produits chaque matin, les faire livrer et les avoir dans ses stands à 7 heures du matin (le marché a déménagé dans le Bronx en 1967.) Mais Fairway vendait de plus en plus de quantités à mesure qu'il grandissait, et a commencé à s'auto-approvisionner, en commandant des remorques de produits directement auprès des producteurs. D'autres grandes chaînes de supermarchés et coopératives font de même, bien que, comme Fairway, elles remplissent toujours à Hunts Point. "Ils ont besoin de nous lorsqu'un camion est en retard, un camion est gelé, un camion est arrivé chauffé ou peut-être que le produit n'était tout simplement pas si bon", a déclaré Brantley. "Nous négocions un prix. Bien sûr, ils vont essayer de payer le plus près - Excusez-moi une seconde. Allô ? Greg ?"

Début avril, les ventes du marché avaient chuté de moitié environ. "Nous avons perdu les restaurants. Nous avons perdu le théâtre. Nous avons perdu les arts. Les musées. Nous avons perdu le tourisme. Nous avons perdu les hôtels", m'a dit Fierman. Les gens mangent encore, mais nos goûts changent quand nous dînons à la maison, et les supermarchés achètent différemment des restaurants. Romaine, non frisée. Une pomme de terre modeste, pas la pomme de terre bourrée de l'Idaho que le steakhouse de Morton à Midtown sert pour 8,80 $. Les supermarchés exigent des fruits attrayants, tandis que les chefs ne craignent pas les produits irréguliers, car ils seront hachés avant que quiconque ne les voie. "Vous allez dans un magasin et vous voulez que tout soit beau, nous appelons cela du" plastique "", a déclaré Brantley. "Comme vous pouvez acheter chez IKEA ou Pier 1." Dernièrement, ses ventes de fruits en sac et de raisins à coque avaient explosé.

À l'entrée du marché, un panneau électronique clignotait des instructions pour rester dans votre camion, mais cela ne s'appliquait pas aux employés de Hunts Point. Ils étaient exposés à 40 personnes ou plus par jour, a déclaré Fierman, malgré les nouveaux protocoles. Au moins 20 personnes au marché étaient tombées malades. Certaines livraisons mettaient plus de temps à arriver. Avant, charger un camion dans une ferme en Californie pouvait prendre quatre heures. "Maintenant, cela prend huit, 12 ou peut-être même 18 heures pour faire le même processus", en raison du manque de personnel, a déclaré Brantley. Et c'est si les champs sont cueillis. Les publications de l'industrie de la production avaient développé un ton caréné: un jour, ils rapportaient un agriculteur de Floride qui avait laissé pourrir 250 acres de concombres, courgettes, courges jaunes et poivrons sur la vigne parce qu'il n'y avait pas de restaurants ou de cafétérias à vendre. ; les supermarchés, a noté l'agriculteur, ne faisaient pas de compromis sur leur demande de produits "plastiques". Un autre jour, les producteurs applaudiraient les pics de demande de gingembre, de champignons, de pommes, d'oranges, de pamplemousses ou de "matériel" - pommes de terre, oignons, carottes. Les acheteurs recherchaient des produits d'épicerie avec une longue durée de conservation.

Certains produits étaient prêts et attendaient depuis des mois. Les pommes sont cueillies à la fin de l'été et à l'automne et stockées dans une chambre froide, sans oxygène, jusqu'à ce que quelqu'un comme Ingrid Brown vienne les chercher. "Il peut y avoir un moment en octobre où vous mordez dans une pomme qui a été littéralement récoltée ce mois-là, ou parfois vous pouvez mordre dans une pomme qui a été récoltée en novembre de l'année précédente", a déclaré Brantley. "Vous continuez à manger la récolte de l'année dernière. Et ce n'est pas du tout un problème."

Les produits sont une chose que Fairway a réussi à garder en stock. « Chaque jour, je me réveille et c'est Quelle catastrophe va se produire aujourd'hui ? », m'a dit Rob Reinisch, un responsable du district de Fairway, à la mi-avril. Les fournisseurs de Reinisch le rationnent, et il rationne les clients. Environ la moitié de ce qu'il commande à ses fournisseurs est en rupture de stock, et les huit magasins qu'il gère manquent constamment de choses : jus d'orange (« Tout le monde pense que la vitamine C est le remède immédiat contre le coronavirus »), levure (« Je Je ne suis pratiquement jamais en stock"), même les sacs de produits en plastique gratuits ("Ils volent des étagères parce que les gens les utilisent pour se couvrir les mains comme des gants"). Une semaine après que Reinisch et moi ayons parlé, le président de Tyson Foods a écrit dans une publicité : "La chaîne d'approvisionnement alimentaire se brise", faisant craindre de nouvelles pénuries à venir. Au cours du mois d'avril, les prix des épiceries ont augmenté plus qu'ils ne l'avaient fait en près de 50 ans, alors même que plus de 20 millions d'emplois américains ont disparu. Les files d'attente à l'extérieur des épiceries sont pâles par rapport à celles à l'extérieur de nombreuses banques alimentaires.

Dans les magasins Fairway de New York, les achats de panique ne s'étaient pas calmés. "Les gens continuent chaque jour à acheter des quantités massives de nourriture", a déclaré Reinisch. Dans les quartiers riches comme l'Upper East Side, où, suppose-t-il, les gens ont disparu dans des résidences secondaires, les achats d'épicerie se sont stabilisés. Les achats d'alcool, en revanche, ont "explosé", a-t-il déclaré. "Wayyyyy, tout en haut."

Pour se rendre à son travail de caissière au Fairway à Harlem, Elizabeth Miller prend le bus n°27 ou n°39 depuis l'appartement qu'elle partage avec une colocataire dans le Bronx, se transfère dans le train 6, puis se transfère à nouveau au Autobus n°15. Avant, le voyage prenait une heure et demie dans chaque sens. Maintenant, parce qu'il y a si peu de trafic, cela prend environ 45 minutes. Miller travaille cinq ou six jours par semaine, en équipes de six à huit heures. Elle porte des jeggings, un t-shirt noir qui dit fairway en orange, un bonnet sur une casquette de baseball et des baskets orange et vertes à semelles renforcées. Miller a rejoint le magasin Pelham Manor de Fairway en juin dernier, puis a été transféré à Harlem parce qu'il payait 15 $ de l'heure au lieu de 12 $. Lorsqu'elle a commencé à travailler comme caissière, elle faisait des cauchemars à propos de la mémorisation des codes de produits. "Chaque caissier vous parlera du moment où il rêve d'être au travail et il a une longue file d'attente, et il est seul, et il n'y a pas de responsable pour l'aider, et il essaie de se souvenir de tous les numéros de tous les produire », m'a dit Miller.

Se pencher sur la caisse enregistreuse toute la journée et soulever des objets lourds de la ceinture lui fait mal au dos et aux épaules, mais pour Miller, la partie la plus difficile du travail n'est pas les longues heures. C'est le peuple. Moins de risque qu'ils la rendent malade - "Je ne suis pas aussi inquiète que la plupart des gens", a-t-elle dit - que de devoir rester placide et poli face à leur impatience, leur irritabilité et leur essaim incessant. Récemment, Miller travaillait sur son registre lorsqu'une nouvelle recrue ne pouvait pas se souvenir des codes de produits et a été moquée par les clients. La caissière éclata en sanglots et démissionna sur-le-champ. "Honnêtement, être caissier n'est pas pour les timides", m'a dit Miller. "Tu ne peux pas laisser quelqu'un t'atteindre, car il sera parti dans quelques minutes. Tu ne peux pas le laisser gâcher ta journée." Elle a été maudite, criée après, insultée. L'autre jour, Miller a demandé à un homme de rester à deux mètres d'elle et d'un autre client, et il a commencé à fulminer et lui a jeté son argent.

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Pourtant, elle s'est récemment sentie plus appréciée et est reconnaissante d'avoir un emploi. "C'est un peu bizarre, beaucoup de gens montrent leur gratitude, même si ce sont les mêmes personnes qui se tiennent juste là quand vous emballez leurs articles. C'est comme, 'Quoi, tu es reconnaissant maintenant?' Oh, comment les tables ont tournés!" dit-elle. "En fait, nous comptons plus que les célébrités, les politiciens et les avocats. Nous nourrissons tout le monde. Nous sommes importants." Elle avait entendu dire que deux collègues étaient tombés malades et étaient en quarantaine. À peu près au moment où nous avons parlé, le Washington Post a rapporté qu'au moins 41 travailleurs de l'épicerie et de la transformation des aliments dans tout le pays étaient morts du virus.

Miller essaie d'alléger l'ambiance - en rivalisant avec d'autres caissiers pour voir quels clients dépensent le plus (1 139 $ est le record actuel) et en taquinant les personnes qui ont attendu une heure en ligne et qui viennent de terminer de décharger leurs chariots qu'elle ferme le registre pour aller En pause. "Ils finissent par rire, passer un bon moment, avoir le sourire aux lèvres", a déclaré Miller. "Cela n'aidera personne si vous montrez que vous avez peur ou paniquez. Cela n'aidera pas la personne suivante. Alors souriez juste un peu."

Miller fait ses courses au Family Dollar près de son appartement, qui a récemment eu de longues files d'attente juste pour entrer. Elle essaie d'éviter de faire ses courses à Fairway, car même avec une réduction de 20% pour les employés, il est difficile de partir sans dépenser le plus. de ce qu'elle gagnait pendant le quart de jour. "Parfois, je fais des emplettes à Fairway, mais seulement pour, comme, de la viande ou du pain", a-t-elle déclaré. "En fait, non, pas de pain. C'est un peu cher."

En 2009, j'ai déménagé à New York et j'ai fait un week-end rituel de voir ma grand-mère pour des visites qui tournaient inévitablement autour de Fairway. En 2013, année de l'introduction en bourse de la société, un Fairway a ouvert dans mon quartier. J'avais hâte de goûter à ses centaines de fromages et de développer la boite signature Fairway, cultivée au fil des années d'acheteurs distraits enfonçant leurs chariots dans vos chevilles. Mais le magasin a progressivement cessé de ressembler à un Fairway. Les prix ont augmenté. Les pommes et la laitue n'étaient plus au garde-à-vous, mais affalées sur les présentoirs, l'air ennuyé. Le magasin, que j'avais toujours associé à sa devise totalement arrogante et totalement new-yorkaise "Comme aucun autre marché", a commencé à se promouvoir avec un slogan que j'aurais parié que le bon argent était fabriqué dans n'importe quel laboratoire qui a inventé la pâte à viande rose : " L'endroit où aller manger." Pourtant, ça m'a fait mal d'apprendre que le Fairway à Harlem, où ma grand-mère avait passé tant de temps, n'avait pas réussi à se vendre lors de la vente aux enchères de faillite en mars, avec cinq autres magasins. Bien que Fairway ait déclaré qu'il prévoyait de les garder ouverts "dans un avenir prévisible", j'ai trouvé cela moins que rassurant.

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Qu'est ce qui ne s'est pas bien passé? Selon les experts du secteur, après que les propriétaires de longue date de Fairway aient vendu la part du lion de leur entreprise, Fairway s'est trop endetté, s'est développé trop rapidement et est entré dans un cercle vicieux consistant à essayer d'augmenter ses revenus en augmentant les prix, ce qui a aliéné les acheteurs. Que s'est-il passé, selon Howie Glickberg ? "Les génies de l'Ivy League ont décidé qu'ils en savaient plus que moi sur le métier", m'a-t-il dit. "Ils ne pouvaient pas comprendre que lorsque vous augmentez les prix et que vous vous éloignez de ce sur quoi le magasin était basé - les meilleurs prix, la meilleure qualité - vous perdez des clients." En 2016, Glickberg a quitté l'entreprise. À ce moment-là, ses réunions avec les dirigeants de Sterling se transformaient régulièrement en combats houleux parce qu'il n'était pas d'accord avec les changements apportés aux magasins. (Sterling a déclaré que la concurrence de Whole Foods, Trader Joe's et des épiciers en ligne était responsable des pressions sur les prix.) Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné, selon l'actuel vice-président de Fairway, Pat Sheils ? "Je ne suis pas sûr de pouvoir en parler", m'a dit Sheils. "Ouais", a interrompu un publiciste qui écoutait notre appel. "Ouais, d'accord avec toi là-dessus, Pat."

Pendant des décennies, Fairway s'est senti comme un magasin géré par des êtres humains, pas des calculatrices. Steven Jenkins, un employé de longue date de Fairway et futur partenaire, a commencé à faire des signes irrévérencieux pour avoir l'air occupé et éviter de parler aux clients (figues noires fraîches, sexe brut - même chose, 79 cents chacun), mais tout ce qui se trouve dans le magasin avec ses signes vendu comme un fou, alors il les a gardés. Lui et les autres managers de Fairway stockaient des choses pour la simple raison qu'elles étaient bonnes à manger. Pendant que Jenkins et moi parlions, il a sorti un vieux cahier dans lequel il avait conservé un registre de chaque article qu'il avait expédié d'Europe aux magasins en décembre 2013. "Voici des anchois que j'ai achetés de la côte de Catalogne, la plus grand anchois du monde », a-t-il déclaré en lisant sa liste. "Il y a des petites menthes du village de France qui s'appelle Flavigny... Oh mon Dieu, j'ai ramené des noix du Périgord... Voici mes sardines vintage de Bretagne. Ces sardines vintage ont le goût d'une sardine que Dieu a faite et vous a donnée, personnellement... De l'huile d'olive, de l'huile d'olive, de l'huile d'olive, des moutardes, des vinaigres, encore des fruits secs français... Voilà mes betteraves ! J'apportais des palettes et des palettes de betteraves de l'ouest parisien, à Chatou... Il n'était pas nécessaire d'éplucher la putain de betterave J'ai vendu des montagnes de betteraves. Pouvez-vous imaginer une telle chose ? J'étais si fier de ces betteraves. Il a continué comme ça pendant 15 minutes.

Tous les supermarchés ne stockent pas de betteraves françaises, mais Fairway était moins exceptionnel qu'il n'y paraît. Les sociétés de capital-investissement ont récemment dévoré les supermarchés ; depuis 2015, au moins sept autres chaînes d'épicerie ont été rachetées par des investisseurs privés, puis ont fait faillite. Et Fairway n'était pas une épicerie de luxe : outre les betteraves, que ma grand-mère adorait, il y avait des Kraft Singles, que j'adore, et cela évoquait ce même sentiment de possibilité qui existe même dans le supermarché le plus ordinaire. Bourrés jusqu'aux chevrons, les supermarchés débordent de la cacophonie de choix. Du sol au plafond, du mur au mur Light 'n Fluffy, Ding Dongs, Donettes, CRAVE, Fabuloso, Juicy Juice, Crunch 'n Munch, Pup-Peroni, Enviro-Log - tous criant, cajolant, promettant, faisant des clins d'œil. À tout le moins, vous devez vous émerveiller : comment avons-nous pris quelque chose construit pour satisfaire le besoin humain le plus simple et le rendre si complètement baroque ? Le supermarché ne "cure" pas. C'est un catalogue résolument encyclopédique de nos besoins et de nos désirs, auxquels il tente de satisfaire chacun. Avec rien d'autre qu'un ouvre-boîte, vous pouvez obtenir un "dîner de dinde en sauce", "un ragoût de poulet aux crevettes et au crabe", "un plat de fruits de mer en sauce", "une cocotte de poulet et de dinde", "des filets de choix avec du saumon et du boeuf", "une bisque avec du thon et du poulet », « dîner de corégone avec légumes du jardin en sauce » ou « entrée de thon listao émietté naturel dans un bouillon délicat ». Et c'est juste dans l'allée des aliments pour chats.

En faisant des recherches sur cette histoire, je suis devenu obsédé par les noms de supermarchés, qui sont l'antithèse des titres aseptisés en un mot privilégiés par les détaillants sympas soutenus par du capital-risque - Roman, Winc, Away. Les supermarchés traditionnels ont des noms aussi simples et miteux qu'un vieux pull en laine : Save A Lot, BI-LO, Great Valu. Ils ne promettent pas quelque chose d'aussi ambitieux que Whole Foods. Juste quelque chose de comestible, pour un prix correct : Food 4 Less, Price Rite, Stop & Shop. Le supermarché n'est pas une marque ambitieuse qui répond à ce que nous voulons être. C'est juste là pour qui nous sommes : des gens qui ont besoin de Light 'n Fluffy, de Ding Dongs et de Donettes.

Les noms que j'ai rencontrés m'étaient aussi largement inconnus, car, encore aujourd'hui, les supermarchés sont restés obstinément régionaux. Ce ne sera peut-être plus le cas encore longtemps, car les chaînes nationales sont sur le point de continuer à presser les acteurs locaux. Le supermarché a toujours fonctionné selon le principe de l'empiler et de le vendre à bas prix, et plus vous êtes gros - Kroger, Walmart, Albertsons - plus votre pile est haute et moins chère. Vous pouvez réduire les coûts en gérant vos propres flottes de camions, en créant vos propres produits, voire en concevant vos propres produits. Walmart a été le pionnier d'un cantaloup qui aurait un goût aussi sucré en été qu'en hiver. Les Américains achètent désormais environ un quart de leurs produits d'épicerie chez Walmart, qui possède des magasins si gigantesques qu'ils sont techniquement des hypermarchés.

Autrefois, les supermarchés étaient eux-mêmes les colosses mettant les petits épiciers à la faillite, et la nostalgie des supermarchés régionaux semble en quelque sorte risible. Ces Goliaths ont maintenant l'air fragiles, car nous sommes passés à l'approvisionnement en produits d'épicerie dans des endroits bien au-delà des stations-service de supermarchés et même d'hypermarchés, une ancienne librairie en ligne. Mais jusqu'à récemment, vous ne pouviez pas rester trop longtemps sans rejoindre les personnes qui vivent près de chez vous pour errer de manière inefficace dans les allées d'un supermarché, ramasser du papier hygiénique, du lait et des commérages. Les supermarchés nous rassemblent, et ils reflètent les appétits particuliers de notre lieu. En parlant avec les gens qui ont construit Fairway, j'ai perçu, malgré l'immensité de leurs magasins, un sentiment de fierté de voisinage en se concentrant sur les moindres détails de la vie de leurs clients. Jenkins avait été indigné que les New-Yorkais mangent des fromages et des huiles d'olive qui, dans son esprit, étaient en dessous d'eux. "Il n'y avait pas une seule bouteille d'huile d'olive digne de qui que ce soit dans les années 80 !" il a fulminé. Il en a donc importé quelques-uns.

Comparé à l'invention de nouveaux cantaloups, c'était sans doute un petit acte. Mais le résultat n'était pas mince. Une fois par semaine, ma grand-mère mettait son chapeau, son écharpe, ses gants et ses chaussures en cuir ciré, et tirait sa charrette de métal noir en bas de la colline jusqu'à Fairway, puis remontait jusqu'à son appartement. Lorsqu'elle ne pouvait plus tirer la charrette pour remonter la colline, elle faisait le pèlerinage à Fairway, faisait ses courses et se faisait livrer ses courses. Lorsqu'elle ne pouvait plus négocier seule la pente raide, ma tante ou une voisine l'a stabilisée dans la descente. Quand ma grand-mère a cessé d'aller ailleurs dans la ville, elle est toujours allée à Fairway, où le monde est venu à elle.

Cet article apparaît dans l'édition imprimée de juillet/août 2020 avec le titre "Les supermarchés sont un miracle".